EL PRINCIPIO DE PETER: CUANDO EL ÉXITO TE LLEVA A TU NIVEL DE INCOMPETENCIA

EL PRINCIPIO DE PETER: CUANDO EL ÉXITO TE LLEVA A TU NIVEL DE INCOMPETENCIA

¿Estamos promoviendo a las personas por su capacidad para liderar o simplemente estamos premiando lo bien que hacen su trabajo actual?

Por Elizabeth Frías | Autora y Columnista

Existe una paradoja dentro de muchas organizaciones: una persona puede ser extraordinaria en su puesto, acumular resultados, superar objetivos y convertirse en una pieza indispensable para la empresa. Sin embargo, el día que recibe una promoción, comienza a mostrar dificultades que nadie parecía haber anticipado.

Lo que antes funcionaba deja de funcionar.

El equipo pierde dirección, las decisiones se complican, los conflictos se multiplican y los resultados comienzan a deteriorarse.

¿Qué ocurrió?

Quizá el problema nunca fue la capacidad de esa persona para hacer su trabajo. Quizá el error estuvo en asumir que saber ejecutar una función significa estar preparado para dirigir a quienes la ejecutan.

Esta contradicción fue abordada por Laurence J. Peter y Raymond Hull en su libro The Peter Principle, publicado en 1969. Su planteamiento cuestionaba una práctica frecuente en las jerarquías organizacionales: promover a las personas por su desempeño hasta llevarlas a posiciones para las que podrían carecer de las competencias necesarias.

Una idea satírica que, décadas después, continúa ofreciendo una pregunta incómoda para el mundo empresarial.

EL ERROR DE CONFUNDIR DESEMPEÑO CON LIDERAZGO

Imaginemos a una excelente vendedora.

Conoce el producto, comprende al cliente, negocia con habilidad y supera consistentemente sus objetivos. La empresa reconoce sus resultados y decide nombrarla gerente comercial.

La promoción parece lógica. Ha demostrado que sabe vender.

Pero ahora sus responsabilidades son distintas. Ya no basta con cerrar operaciones. Necesita desarrollar personas, establecer estrategias, gestionar indicadores, resolver conflictos, delegar responsabilidades y construir un equipo capaz de producir resultados sin depender permanentemente de ella.

De pronto, la profesional que destacaba por su desempeño comienza a controlar cada movimiento de sus colaboradores, se impacienta cuando alguien comete errores y termina haciendo personalmente aquello que debería enseñar a otros a realizar.

¿Era una mala vendedora? No.

¿Estaba preparada para dirigir? Esa es una pregunta diferente.

El problema aparece cuando una organización interpreta la excelencia en una función como evidencia automática de competencia para otra.

Vender y dirigir vendedores son trabajos diferentes. Dominar una especialidad no equivale a dominar la gestión de personas. Y asumir una responsabilidad superior requiere desarrollar capacidades nuevas, no solamente recibir un título diferente.

EL CARGO CAMBIA. ¿CAMBIA TAMBIÉN LA PERSONA?

Aquí comienza una reflexión que trasciende la administración.

Ascender implica mucho más que adquirir nuevas obligaciones. También modifica la relación de una persona con la autoridad, la responsabilidad y el reconocimiento.

Quien antes era evaluado por sus resultados individuales comienza a ser observado por las decisiones que toma, las personas que desarrolla y las consecuencias que genera en todo el equipo.

Y no todos están preparados para esa transformación.

Algunas personas confunden liderazgo con supervisión permanente. Otras interpretan delegar como perder el control. Algunas necesitan demostrar constantemente que saben más que sus colaboradores, mientras otras evitan tomar decisiones difíciles por temor a equivocarse.

En estos casos, el problema no siempre es la falta de conocimientos técnicos. Puede estar relacionado con la dificultad para reconocer las propias limitaciones, recibir retroalimentación, regular las emociones o abandonar una identidad profesional construida alrededor de ser quien siempre tiene la respuesta.

Hay una diferencia fundamental entre saber hacer algo y saber crear las condiciones para que otros también puedan hacerlo.

El especialista resuelve problemas. El líder desarrolla la capacidad del equipo para resolverlos.

Ambas competencias son valiosas, pero no son intercambiables.

CUANDO EL EGO SE CONVIERTE EN UN OBSTÁCULO PARA CRECER

Existe un aspecto particularmente delicado en este proceso: la manera en que algunas personas reaccionan cuando las exigencias de su nuevo puesto superan sus capacidades actuales.

Una persona consciente de sus áreas de oportunidad puede pedir ayuda, capacitarse, escuchar a su equipo y desarrollar nuevas habilidades.

Otra puede interpretar cualquier observación como una amenaza a su autoridad.

Cuando ocurre lo segundo, aparecen conductas que deterioran la organización: decisiones defensivas, resistencia a la crítica, necesidad de control, dificultad para reconocer errores y tendencia a responsabilizar a los demás por los resultados desfavorables.

El cargo puede otorgar autoridad formal, pero no garantiza madurez emocional.

Y aquí conviene detenernos en una distinción importante: reconocer una limitación no convierte a alguien en incompetente de manera permanente. Lo verdaderamente problemático es construir una identidad en la que admitir que algo debe aprenderse se percibe como una derrota.

La capacidad de reconocer lo que todavía necesitamos desarrollar también forma parte de la competencia profesional.

Un líder no necesita saberlo todo. Necesita saber qué sabe, qué desconoce, cuándo debe escuchar y cómo construir un equipo que complemente sus capacidades.

EL PROBLEMA NO SIEMPRE ES EL DIRECTIVO

Sería cómodo atribuir todos estos problemas a quienes ocupan posiciones de autoridad. Sin embargo, esa explicación dejaría fuera una parte fundamental del análisis.

Las organizaciones también participan en la creación de sus propios problemas de liderazgo.

Cuando una empresa recompensa únicamente los resultados individuales, convierte la antigüedad en un criterio automático de promoción o supone que el mejor especialista será necesariamente el mejor gerente, está tomando decisiones sin evaluar suficientemente las nuevas competencias requeridas.

También existe una contradicción frecuente: se exige liderazgo a una persona que nunca ha recibido formación para dirigir, se le asignan equipos sin prepararla para gestionar conflictos y después se le responsabiliza por no saber hacer algo que jamás tuvo oportunidad de aprender sistemáticamente.

La responsabilidad, por tanto, debe analizarse en ambos sentidos.

Las personas deben asumir la responsabilidad de su desarrollo. Las organizaciones deben asumir la responsabilidad de seleccionar, preparar y evaluar a quienes promueven.

Una promoción no debería ser solamente una recompensa por los resultados del pasado. Debería representar una decisión fundamentada sobre la capacidad de responder a las exigencias del futuro.

¿CÓMO EVITAR QUE UNA PROMOCIÓN SE CONVIERTA EN UN ERROR ESTRATÉGICO?

Las empresas necesitan revisar sus criterios de desarrollo profesional.

Primero: separar la excelencia técnica de la capacidad de liderazgo. Son dimensiones diferentes y deben evaluarse como tales.

Segundo: identificar las competencias del nuevo puesto antes de promover. La capacidad de tomar decisiones, comunicar, delegar, gestionar conflictos y desarrollar personas requiere atención específica.

Tercero: ofrecer oportunidades de preparación. La formación, la mentoría, la retroalimentación y las responsabilidades progresivas permiten evaluar el potencial de una persona sin asumir que la promoción resolverá automáticamente sus necesidades de desarrollo.

Cuarto: medir el impacto sobre el equipo. Los resultados individuales no bastan cuando la responsabilidad incluye a otras personas. También importa cómo se alcanzan esos resultados y qué capacidad colectiva se está construyendo.

Quinto: normalizar la revisión de las decisiones. Si una promoción no está funcionando, la respuesta no debería ser proteger el nombramiento por orgullo, antigüedad o temor a reconocer un error. Es necesario identificar las causas y determinar si corresponde capacitar, redefinir funciones o reconsiderar la asignación del puesto.

Una organización madura no necesita fingir que todas sus decisiones fueron acertadas. Necesita desarrollar la capacidad de corregirlas.

LA PREGUNTA QUE TODO LÍDER DEBERÍA HACERSE

El Principio de Peter nos invita a observar algo que a menudo pasa inadvertido: el éxito en una posición puede convertirse en una trampa cuando asumimos que las capacidades que nos llevaron hasta allí serán suficientes para avanzar.

Pero esta reflexión no pertenece exclusivamente a los directivos.

También alcanza a los emprendedores que intentan dirigir una empresa con las mismas habilidades con las que comenzaron un pequeño negocio; a los fundadores que no consiguen delegar porque creen que nadie hará las cosas como ellos; y a los profesionales que continúan intentando demostrar su valor mediante la ejecución, incluso cuando su responsabilidad exige visión estratégica y desarrollo de otros.

Crecer profesionalmente requiere algo más que acumular logros.

Requiere reconocer cuándo las reglas del juego han cambiado y cuándo necesitamos convertirnos en una versión diferente de nosotros mismos para responder a nuevas responsabilidades.

Porque una capacidad que ayer fue nuestra mayor fortaleza puede resultar insuficiente frente a los desafíos de hoy.

Y el liderazgo comienza, precisamente, cuando dejamos de utilizar nuestros éxitos anteriores como garantía de nuestra competencia actual.

UNA REFLEXIÓN FINAL

No toda persona promovida llegará a un nivel de incompetencia, ni toda dificultad en un cargo demuestra que alguien carece de capacidad para desempeñarlo. Las personas pueden aprender, adaptarse y desarrollar nuevas competencias cuando cuentan con disposición, preparación y condiciones adecuadas.

El verdadero desafío consiste en dejar de tratar las promociones como premios automáticos y comenzar a entenderlas como decisiones estratégicas que requieren evaluación, acompañamiento y responsabilidad.

Al final, la pregunta no es solamente quién merece ascender.

La pregunta es quién está preparado para asumir lo que viene después.

Porque reconocer el talento es importante. Saber dónde puede desarrollarse, cómo debe prepararse y qué necesita para crecer es lo que transforma ese talento en liderazgo.

Elizabeth Frías | Autora y Columnista

Reflexiones sobre liderazgo, inteligencia emocional, comportamiento humano y las verdades que muchas veces preferimos no mirar.